苏美达：“链主”的新担当

  12月8日召开的中央政治局会议，提出“稳中求进、以进促稳、先立后破”这一政策，对新旧动能转换期的中国经济而言特别的重要，为聚焦经济建设这一中心工作和高水平质量的发展指明了方向。而在产业政策方面，“大力推动产业链供应链现代化”“提升产业链供应链韧性和安全水平”，对广大企业尤其是其中的“链主”企业而言，更坚定了信心，增添了底气。

  “链主”企业是产业链和供应链上的“皇冠明珠”，是补链、延链、强链的关键力量，有着不可忽视的带动作用。在规模实力、国际影响力、自主创新力、产业带动力等方面均有较强的引领示范效应。作为一家市场化运营的央企背景上市公司，苏美达600710）这个“双链链主”颇有些特别。公司是如何一企带一链、打造集聚优势的链主地位的？又是如何一链带一片，引领和培育产业链企业高质量向上生长的？面对市场之间的竞争新的机遇与挑战，还将肩负怎样的新担当？

  2023年是江苏这个沿海发达省份“产业强链”3年行动计划的收官之年。这一计划旨在为江苏打造一批具有较强竞争实力和创造新兴事物的能力、达到国内一流、国际领先水平的卓越产业链企业，从而为江苏在新发展阶段“争当表率、争做示范、走在前列”提供有力支撑。

  在推进制造业与服务业融合、实现多元化与专业化一体发展的过程中，作为“双链链主”的苏美达明白，相比竞争环境的多变和政策东风的利好，产品和服务才是企业安身立命的根本。产业链的核心是产品，供应链的核心是服务，双链协同发展才能有利于产业链供应链安全，有利于不断构建、蓄积差异化的竞争优势。“链主”概莫能外。

  以供应链业务板块为例，苏美达多年来不断探索和完善“四位一体”商业模式，扎实推进国内区域战略、践行“一带一路”倡议，开发、链接了大量的优质客户资源、商品资源、供应商资源、金融资源、物流资源和专业服务资源，搭建了专业化、集成化和数字化的供应链集成服务平台，在大宗商品、机电设施进口等领域已形成较为明显的规模优势、平台优势和品牌影响力。

  如何创新做好供应链服务？智能转型是一道必答题，“苏美达达天下”平台由此脱颖而出。“苏美达达天下”紧密围绕供应链上下游伙伴的需求，充分运用网络技术，一直在优化平台功能，提升系统服务能力，将线下综合服务能力和在线拓客功能相匹配，推动“客户圈、供应商圈、金融圈、物流圈”四个生态圈打造，让用户能更精准、更快速、更高效地获取信息、达成合作，实现业务的创新发展。目前“苏美达达天下”已累计服务企业客户超20000家, 线上合作设备供应商资源近1000家。

  作为国内最大的机电设施进口服务商，苏美达在过去5年引进了总价值超过215亿美元的先进机电装备，帮助大批传统公司实现转变发展方式与经济转型，助力产业向高端化、绿色化、智能化升级。而在大宗商品运营方面，仅2022年，苏美达即运营煤炭、石化、矿产、豆粕等各类大宗商品规模近5000万吨，有效助力国家筑牢能源安全、粮食安全和关键资源安全防线。

  产业链业务方面，以发电设备领域为例，苏美达深耕柴油发电机组节能环保新技术，紧跟国家“一带一路”倡议和“新基建”“东数西算”宏观产业政策导向，致力于成为“央企智造”的全球可靠电力品牌，为中高端领域系统客户提供全方位电力解决方案，以及持续可靠的全产品周期的高品质服务。目前，苏美达这块业务已遍布国内以及东南亚、中东、非洲和东南欧等国际市场，成为国内同行业中唯一具有央企背景的“领头羊”企业。

  苏美达对柴油发电机组产品近年来不断进行研发投入，相继攻克基础设备快速启动、稳定运行和绿色排放标准等行业难题，获得“一带一路”客户的高度认可。在2022年的卡塔尔世界杯中，公司被遴选为发电机组供应商，为前期场馆建设及后面的赛事实况转播提供强有力的电力保障。卡塔尔属热带沙漠气候国家，风沙大、日照强，每年平均有半年以上持续高温，加上赛事播报时供电系统必须“万无一失”，卡塔尔方对应急电源柴油机组性能提出了极为严苛的要求，这都为项目的推进带来了严峻考验。在当地考验查证高温环境使用场景后，公司柴发团队对自有品牌FIRMAN柴油发电机组进行了大幅的技术处理与改进，以确保在当地高温、大风沙等恶劣天气特征情况下，能够很好的满足全天候不间断的供电服务，经过数月紧密筹备，公司多台1000KVA发电机组产品完成交付。公司发电机组助力“点亮”卡塔尔世界杯，不但为“一带一路”倡议增添了一抹亮色，也标志着公司海外市场的拓展跃上了全新的台阶。

  作为一家参与全球充分市场之间的竞争的国际化企业，苏美达积极实施以市场客户的真实需求为中心的联合创新策略，充分主导所处行业的双链协同，将这种协同式的创新发挥到极致，以实现用户需求、解决客户痛点、提升客户价值。“绿色发展和创新驱动成为近年来贯穿苏美达创新布局与高水平发展的两个核心关键词，也让公司迎来了‘千亿集团’的重要里程碑。公司将通过持续优化市场结构、客户结构和业务结构，倾力打造产业链与供应链协同发展、相互促进的新格局。”董事长杨永清这样勾勒一家基业长青的国际化公司的发展蓝图。

  产业带动力是衡量“链主”企业的一项硬指标。在强化产业链、稳定供应链、提升价值链愈发重要的当下，积极做强产业链“毛细血管”、促进产业链上下游联动发展，既是“链主”企业的责任，也是“链主”企业的机遇。

  众所周知，许多中小企业专注于细分市场，有一定创造新兴事物的能力，但囿于管理、融资、市场等因素，很难向上游设计、研发和下游终端产品等环节延伸，拓展设计、研发、品牌等价值链高端环节，有些甚至陷于生存困境。然而这一些企业中，很多距离专精特新“小巨人”企业并不太远，少数甚至拥有成为掌握关键核心技术、市场占有率高的“单项冠军”企业的潜力。富有远见的“链主”企业，如果能利用有利条件，通过并购重组等方式实现供应链优化和产业链整合，将有望实现这样一种愿景——“链主”企业与“专精特新”错位发展、同频共振，形成梯度化产业高质量发展态势，既保证了产业链供应链的稳定安全，也可在最大限度上激发市场主体活力、塑造竞争优势。

  “融汇全球资源，共创美好未来”是苏美达的企业使命。这一经营哲学，意味着更注重利益相关方，意味着打造生态体系时将秉持更开放、更全面、更包容的理念。作为一家成功的国际化企业，苏美达多年来也正是这么做的,助力供应商、合作伙伴、产业链上下游企业建立更具竞争力的商业模式，持续推动所处行业的转型升级，为客户提供更优质的产品及服务，实现合作共赢。

  品牌既是实力与影响力的外溢，也是一份可靠的信用契约。与企业价值观相呼应，多年来苏美达建立的强大的产业与资本品牌，作为一笔可信的非货币性资产，也有效地吸引、串联起那些在细致划分领域和关键环节上与公司合作多年的中小企业，他们中的一些已经是或者正成长为“专精特新”，进而融入苏美达产业链供应链，成为其中的一部分。

  “伊顿纪德”校服是苏美达旗下的品牌。作为英国知名校服品牌TRUTEX、配饰品牌WILLIAMTURNER、鞋履品牌CLARKS在中国大陆地区校园产品的独家合作伙伴，伊顿纪德从产业链上游供应端着手，对校服质量严格把控，不仅在价格、品质、科技含量等方面提升产品竞争力；同时，还整合全球优质价值链，与3M中国、YKK中国、虎豹集团、嘉麟杰002486）集团等国内外一流企业深化战略合作，共同在供应安全、材质创新、物流交付、企业社会责任等多重维度深入合作。目前，致力于打通“线上+线下”全场景服务的伊顿纪德，累计为全国31个省级行政区近4000所学校提供校园服饰系统解决方案，推动校服行业“美”的变革。

  一个成功的品牌往往依赖高质量的产品，这需要一条高效、稳定的产业链来支撑。一组品牌更是如此。

  近年来，公司打造“品牌+产品&服务”的自主品牌矩阵，成为苏美达这个链主增强核心竞争力、高水平发展的战略重点之一。例如，连续15年位居国内行业出口首位的发电设备自主品牌FIRMAN，长期位列行业出口前列的园林工具自主品牌YARDFORCE，连续9年入选彭博新能源财经全球一级光伏组件的自主品牌PHONO SOLAR。截至2022年，公司自主品牌营收首次突破百亿元。多品牌势能的连续向上发力，不仅使苏美达积累形成了“国家队、大公司、可信赖、受尊敬”等优势特质，也为在细致划分领域和关键环节与公司深度捆绑的产业链公司能够带来了大量的业务需求，帮助这一些企业锤炼出了强悍的生存能力。一方面苏美达为这些产业链公司可以提供了大量订单，一方面又帮助其更好地理解了客户快速变化的需求，从而更好地联合上下游产业链上的企业对生产和技改等环节进行灰度创新，一直在优化整条产业链上的价值分配，最终使得产业的整体水准不断得到优化。像公司旗下辉伦太阳能、苏美达五金等企业已经从细致划分领域中脱颖而出，并跻身省级“专精特新”企业行列。“公司坚持‘质量是生命，品牌筑未来’的品牌理念，不断孵化、培育自主品牌，积蓄长远势能。截至2023年三季度，公司旗下YARD FORCE/G-FORCE/POWERG、FIRMAN、PHONO SOLAR、BERKSHIRE LIFE/KINGPETS等10个品牌成功入选2023-2025年度江苏省重点培育和发展的国际知名品牌名单，其中FIRMAN还斩获‘非洲最佳世界品质发电机品牌’大奖，说明公司品牌形象已深入当地用户心中。”公司董事长杨永清表示。

  串珠成链、聚链成群为积极践行“双循环”战略提供了后劲支撑。如今，苏美达立足江苏、服务中国、辐射全球，为全球150多个国家和地区提供产品与服务，国内围绕“一港（海南自由贸易港）一湾（渤海湾）一角（长三角）三区（粤港澳大湾区、成渝经济区、海峡西岸经济区）”；海外则设立了近40家分支机构，基本形成了总部在中国，研发机构在中国、欧洲，金融及航运中心在中国香港、新加坡，实业基地在东南亚的格局，能有效捕捉全球市场需求并做出快速响应。

  “链主”实力强，产业链条兴；“链主”管治优，产业链条壮。从外部视角来看，“链主”企业自身的管控水平，影响着产业链的治理绩效与长期竞争力。在这方面，苏美达走在了国内上市公司的前列。

  总部的功能和定位历来是国企改革与发展的重点及难点。传统的集团或总部组织模式一般都强调强管控，最重要的包含财务型管控、战略型管控、运营型管控三类。苏美达从另一个角度深入思考，提出总部要围绕“赋能”这个核心，聚焦“战略引领、价值创造、关键管理”三大功能，发挥“战略方向盘、业务加油站、经营红绿灯”的作用，着力打造“战略引领型总部、价值创造型总部、关键管理型总部”。

  在赋能组织定位下，苏美达着力构建以“小前端+大平台”为特征的组织架构。苏美达认为，保持对前沿市场、对外部环境变化的高度敏感，是必须要建设、必须要持续改进的关键能力，也是公司必须建设“小前端”的原因所在。与此同时，通过建设总部“大平台”对业务前端运营给予授权、放权及资源能力支持，由业务“小前端”对大平台的所赋之能进行相对有效利用，实现对外部市场环境变化的快速、高效反应，从而提升组织“打胜仗”的能力。

  对于上市公司规范治理、“三重一大”决策事项、内控合规的管治要求，公司“大平台”发挥好关键管理“红绿灯”的作用，做到前端信息上移、经营权限下放，强化“小前端”的责任意识、注重关键环节的闭环管理。

  苏美达坚持“多元化发展、专业化经营、生态化共赢”发展模式和打造“分则能战、合则能胜的联合舰队”的总体目标。在公司层面，采取有序、有限的多元化策略，有效分散战略风险，平滑不同产业周期波动，同时通过加强赋能型总部建设，支持子公司专业化发展。在子公司层面，则立足各自主业，努力做到专业专注、做强做大。通过多年努力，公司已有多项业务成为所在细致划分领域的佼佼者，不少业务领域已跻身全国行业前列，有些甚至“数一数二”。公司坚持“超越利润唯上”的商业经济价值理念，走竞合发展新道路，共建富有生命力、竞争力的产业生态。

  定位清晰、权责分明、管放结合的做法产生了实效。近年来，苏美达充分对旗下各子公司不同板块的业务进行赋能，加上在研发技术、销售渠道、品牌互补等内部资源的协同和共享，加快了产业链和供应链板块的业务交织与融合步伐，叠加公司不断在业务模式上进行探索和创新，一些全新的业务生态雏形初现。

  以“赋能”为要旨，“大手拉小手”的管控模式不仅激发了集团内部的活力，推动苏美达稳中有进、进而有质，也增添了产业链企业群的向心力与凝聚力，为产业链共赢发展提供了坚实保障。

  作为“国内国际市场并重、内外贸并举”的国际化企业，苏美达已进一步明确“打造数字化驱动的国际化产业链和供应链，成为国内、国际相互促进的双循环标杆企业”的战略定位，争做“双循环”的探索者、先行者和实践者。唯有坚持供应链产业链的双链驱动战略，才能进一步将国内市场做大做强，深度融入国内大循环，更好地实现企业的高质量发展。

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